Mensen die langer in een bedrijf meelopen zullen het herkennen. Reorganisaties volgen elkaar op. Maar na een aantal reorganisaties zit je weer met dezelfde problematiek waar we een aantal reorganisaties geleden uit weg wilden.
Aanleiding voor een reorganisatie is dat zaken niet meer gaan als gewenst. Winst, marktaandeel, kosten, efficiëntie, klanttevredenheid of score op benchmarks zijn lager dan gewenst. Het bedrijf raakt bij wijze van spreken een vangrail en dat geeft consternatie.
Het probleem krijgt besturingsfocus en moet opgelost worden. Een veel gehanteerd middel is dan een reorganisatie. Dat is overigens veel vaker een wijziging in de besturingsstructuur dan een wijziging in de proces/gegevens/organisatie/systeem structuur. Er wordt nieuw elan gezocht, vaak met een externe adviseur / coach en de laatste organisatiemode volgend. Er vindt een management stoelendans plaats, nieuwe targets worden gesteld en dan gaat het weer een paar jaar.
Tot het bedrijf weer in een andere vangrail zit en de volgende reorganisatie zich aandient.
Een veel voorkomende reorganisatie cyclus is de productgerichtheid vs de productiegerichtheid. In tijd van economische expansie is er ruimte voor nieuwe product proposities in de markt. Hoe efficiënt die producten geproduceerd worden heeft minder aandacht. Dit leidt tot productie kolommen.
In tijd van economische krimp ligt de management focus weer op kosten, en worden in een reorganisatie die productiekolommen weer samengevoegd. Maar dan vermindert weer de aandacht voor de klant. Elke reorganisatie bevat de kiemen voor de volgende reorganisatie.
Reorganisaties zijn een schokmethode om te reageren op zich wijzigende markten, technologie, productieomvang en economische conjunctuur. Je kunt je afvragen of deze strategische en tactische besturing niet vloeiender zou kunnen. Maar gegeven het menselijk tekort, is dit wellicht een effectieve manier van een organisatie om zich aan zijn omgeving aan te passen en stuurt het management van vangrail naar vangrail. Vandaar vangrail besturing.
